10 Regeln zur Führung – Ein Versuch

Die folgenden zehn Regeln können Halt und Orientierung bieten:

1. Entscheiden unter Unsicherheit

Machen Sie sich bewusst, dass alle Füh­rungs­ent­schei­dun­gen immer unter Unge­wiss­heit getrof­fen wer­den. Nut­zen Sie neben Infos und zur Ver­fü­gung ste­hen­de Daten Ihre Erfah­rung und ach­ten Sie auf Stim­mig­keit zu Ihrer eige­nen Hal­tung und Ein­stel­lung.

2, Verbindende Entscheidungen

Damit Unter­neh­men hand­lungs­fä­hig blei­ben, müs­sen Ent­schei­dun­gen ver­bin­den: Die Zukunft mit der Gegen­wart – und dabei die Men­schen mit­neh­men. Ins­be­son­de­re muss fach­li­ches Know-how der Mit­ar­bei­ter in den Ent­schei­dungs­pro­zess ein­flie­ßen kön­nen. Allei­ni­ge Ent­schei­dun­gen im stil­len Käm­mer­lein sind nicht zukunfts­träch­tig.

3. Führung basiert auf Kommunikation

Ent­schei­dun­gen müs­sen auch mit­ge­teilt wer­den – und zwar so, dass sicher­ge­stellt ist, dass die Emp­fän­ger die Infor­ma­ti­on so ver­stan­den haben, wie vom Sen­der gemeint. Das gelingt am bes­ten durch Nach­fra­gen und in eige­nen Wor­ten wie­der­ge­ben las­sen. Denn: Die Bedeu­tung der Bot­schaft bestimmt der Emp­fän­ger, nicht der Sen­der!

4. Verantwortung übernehmen

Füh­rungs­kräf­te tra­gen nicht nur die Ver­ant­wor­tung für die Umset­zung von Ent­schei­dun­gen in ihren Berei­chen, sie über­neh­men auch die Ver­ant­wor­tung für alles, was in ihren Berei­chen geschieht. Durch die­se Klar­heit bie­ten sie ihren Mit­ar­bei­tern (Rück)Halt.

5. Klares Selbstverständnis

Als Füh­rungs­kraft sich der unter­schied­li­chen Rol­len im Unter­neh­men bewusst sein – sowie sei­ner per­sön­li­chen Ein­stel­lung und Hal­tung. Um die eige­ne Vor­bild­funk­ti­on wis­sen heißt, dass Mit­ar­bei­ter den Vor­ge­setz­ten dar­an mes­sen, wie er selbst sich ver­hält und han­delt. Und all dies nut­zen, um ande­ren Ori­en­tie­rung zu bie­ten.

6. Mitarbeiter befähigen

Durch genau­es Nach­fra­gen und Zuhö­ren, was der Mit­ar­bei­ter braucht, um eine Auf­ga­be umzu­set­zen, ihn indi­vi­du­ell und je nach Situa­ti­on unter­schied­lich unter­stüt­zen. Ver­fügt der Mit­ar­bei­ter über alle dafür erfor­der­li­chen Kom­pe­ten­zen? Sind Ziel und Inhalt klar? Und darf er auch das tun, was er machen soll? (Rege­lung der Ver­ant­wort­lich­keit)

7. Für wirksame Umsetzung sorgen und kontrollieren

Durch kon­ti­nu­ier­li­che Beob­ach­tung und wert­schät­zen­de Rück­mel­dung Mit­ar­bei­ter dabei unter­stüt­zen, die Zie­le in ver­ein­bar­ter Art und Wei­se zu errei­chen. Ist die Ent­wick­lung in die beab­sich­tig­te Rich­tung – oder muss even­tu­ell etwas ver­än­dert wer­den? Viel­leicht auch Kor­rek­tur der ursprüng­li­chen Ent­schei­dung? Und dabei die Unter­schie­de zwi­schen Feed­back, Lob und Bewer­tung beach­ten.

8. Rahmen und Strukturen gestalten

Nicht nur die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on, son­dern auch die Regeln und Struk­tu­ren von Kom­mu­ni­ka­ti­on im Unter­neh­men beein­flus­sen und unter­stüt­zen maß­geb­lich Füh­rung (zum Bei­spiel Struk­tur, Inhalt und Fre­quenz von Bespre­chun­gen). Gera­de in Star­tups müs­sen Rege­lun­gen Ver­bind­lich­kei­ten ein­füh­ren und zeit­gleich ein leben­di­ges Wachs­tum ermög­li­chen.

9. Unterschiedliche Perspektiven einnehmen

Eine Situa­ti­on aus ver­schie­de­nen Blick­win­keln betrach­ten kön­nen: aus der Sicht des Kun­den, des Mit­ar­bei­ters, des Inves­tors usw. Und dabei – trotz ande­rer eige­ner Mei­nung – ein Ver­ständ­nis unter­schied­li­cher Sicht­wei­sen ent­wi­ckeln das hilft, eine Ver­bin­dung her­zu­stel­len, auch um ande­re vom eige­nen Stand­punkt bes­ser über­zeu­gen zu kön­nen.

10. Fehler machen dürfen

Wenn Ent­schei­dun­gen immer unter Unsi­cher­heit getrof­fen wer­den, müs­sen sich man­che Ent­schei­dun­gen als nicht ziel­dien­lich oder erfolg­reich her­aus­stel­len und kor­ri­giert wer­den. Feh­ler sind also unver­meid­bar – wich­tig ist, dass uner­wünsch­te Ent­wick­lun­gen früh­zei­tig erkannt und geän­dert wer­den.

Führung im Startup – eine (fast) unmögliche Aufgabe

Füh­rung ist eine risi­ko­rei­che und span­nungs­ge­la­de­ne Auf­ga­be. Sie sorgt für die pro­duk­ti­ve Zusam­men­ar­beit aller Betei­lig­ten und für die gemein­sa­me Aus­rich­tung aller Akti­vi­tät. Ein (fast) unmög­li­cher tag­täg­li­cher Balan­ce­akt.

Ein Unternehmen zum Erfolg führen heißt, Menschen erfolgreich führen.

Ganz platt gespro­chen hat Füh­rung „etwas“ mit Men­schen zu tun – ent­we­der mit sich selbst oder mit ande­ren Men­schen. Und Füh­rung erfolgt fast aus­schließ­lich über Kom­mu­ni­ka­ti­on. Vie­le Start­up-Grün­der, Unter­neh­mer, Mana­ger sind her­aus­ra­gen­de Visio­nä­re, vol­ler genia­ler Ideen und/​oder tech­ni­sche Top-Exper­ten. Um ein Unter­neh­men auf­zu­bau­en und erfolg­reich zu wach­sen müs­sen Visio­nen, Ideen, Wis­sen aber umge­setzt wer­den – und zwar gemein­sam mit und durch ande­re Men­schen. Ein Unter­neh­men zum Erfolg füh­ren heißt, sich und ande­re Men­schen erfolg­reich füh­ren.

Alte Führungsmodell passen nicht mehr zu Startups

Füh­rungs­theo­rie und Rol­len­bil­der gibt es dabei zuhauf. Ihre Gemein­sam­keit ist, dass sie fast alle aus dem letz­ten Jahr­hun­dert stam­men und unter sta­bi­len (Markt-)Bedingungen ent­stan­den sind – Ver­än­de­run­gen waren die Aus­nah­me. Nicht nur unse­re öko­no­mi­sche Welt hat sich in den letz­ten 20 Jah­ren kom­plett ver­än­dert, ein Start­up ist qua­si ein Unter­neh­men im per­ma­nen­ten Ver­än­de­rungs- und Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess. Alte Füh­rungs­mo­dell grei­fen nicht mehr: Weder kann zum Bei­spiel die eige­ne Füh­rungs­rol­le in einem hoch­spe­zia­li­sier­ten Team über das eige­ne Wis­sen defi­niert wer­den (Füh­rung über Exper­ti­se), noch über die Macht der Posi­ti­on, da Struk­tu­ren im Start­up sich dau­ernd ver­än­dern und meist pro­jekt­ba­siert gear­bei­tet wird. Gera­de in einem Start­up sind die Her­aus­for­de­run­gen an Füh­rung und Füh­rungs­kräf­te enorm: ges­tern noch Visio­när im Grün­der­team, heu­te Lei­tung eines klei­nen Teams von Mit­ar­bei­tern, mor­gen Geschäfts­füh­rung mit zwei­ter Manage­ment­ebe­ne.

Führung ist bestenfalls unsichtbar

Dabei ist Füh­rung nichts heroi­sches oder nur für Per­so­nen mit Charisma(problem). Sie ähnelt – um einen Ver­gleich von Prof. Fritz B. Simon zu ver­wen­den – „Haus­frau­en­ar­beit“: erst wenn sie nie­mand mehr macht, bemerkt man sie. Füh­rung braucht zwar Visio­nen, gro­ße Zie­le, wohin sie sich aus­rich­ten kann und sorgt für die wir­kungs­vol­le Umset­zung der Ideen und Zie­le. Füh­rung ist aber im bes­ten Fal­le unsicht­bar. Als wert­vol­le Hil­fe bei der täg­li­chen Füh­rungs­ar­beit kön­nen die Prä­mis­sen der Lösungs­fo­kus­sie­rung die­nen:

  • Was nicht kaputt ist, muss auch nicht repa­riert wer­den. (If it isn’t bro­ken, don’t fix it.)
  • Mache mehr von dem, was funk­tio­niert. (If it works, do more of it.)
  • Wenn etwas nicht funk­tio­niert – pro­bie­re etwas ande­res aus. (If it is not working, do some­thing dif­fe­rent.)
  • Klei­ne Schrit­te kön­nen zu gro­ßen Ver­än­de­run­gen füh­ren. (Small steps can lead to big chan­ges.)

Führen heißt Entscheidungen unter Unsicherheit treffen

Die zen­tra­le Auf­ga­be von Füh­rung ist, das Unter­neh­men hand­lungs­fä­hig zu hal­ten, indem Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den. Die Bedin­gun­gen, unter denen Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den, sind unbe­re­chen­bar. Trotz aller vor­ge­spiel­ten Sicher­heit durch Ana­ly­se der Ver­gan­gen­heit und Pro­gno­se als Pro­jek­ti­on in die Zukunft bleibt eines sicher: Die Zukunft ist und bleibt unge­wiss! Und gera­de wenn man als Start­up tech­no­lo­gi­scher Pio­nier ist oder einen neu­en Markt erobert, gleicht jeg­li­che Pro­gno­se Kaf­fee­satz­le­se­rei. Die Schlüs­sel­fra­ge von Füh­rung im Start­up lau­tet, wie unter die­ser „dop­pel­ten“ Unsi­cher­heit Ent­schei­dun­gen getrof­fen und wirk­sam umge­setzt wer­den kön­nen.

Ein spannungsreicher Balanceakt

Füh­rung kann als inter­ne Dienst­leis­tung im Unter­neh­men ver­stan­den wer­den, die dafür sorgt, dass alle Betei­lig­ten pro­duk­tiv zusam­men­ar­bei­ten und die dabei per­ma­nent unter­schied­li­che Ansprü­che und Bedürf­nis­se aus­ba­lan­cie­ren muss. Füh­rung sorgt dabei für die gemein­sa­me Aus­rich­tung aller Akti­vi­tä­ten im Unter­neh­men. Da die Zukunft unge­wiss ist – eine risi­ko­rei­che Auf­ga­be.